مدیریت ژاپنی
امروزه در اکثر محافل صنعتی و دانشگاهی ، کشور ژاپن را یکی از بارز ترین نمود های پیشرفت در میان کشور های تازه توسعه یافته مثال می زنند که با تکیه بر فرهنگ های زیر بنایی ژاپنی و در آمیختن این فرهنگ کهن با علوم وتکنولوژی قرن بیست و یکمی توانسته است جزو ابر قدرت های صنعت باشد و با کشور هایی مثل آلمان و آمریکا رقابت کند. بنا براین مطلب این هفته را اختصاص دادیم به جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته است.به طوری که یکی از نظریههای مدیریتی موفق که مربوط به عصر حاضر نیز میباشد وتحولات شگرفی را در مدیریت ایجاد نموده است ، “نظریه مدیریت ژاپنی”است .
آمار رسمی نشان میدهد که رشد بهرهوری صنایع ژاپن از سال ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۸ بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیکه در همین مدت ، آمریکا ، انگلیس و آلمان کمتر از نصف این مقدار رشد بهرهوری داشتهاند و این نشان دهنده برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت “ساخت ژاپن” برای هر بیننده چیزی جز کیفیت پایین برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است و همین موفقیت سبک مدیریت ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین ۱۹۹۱). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان اقدام نمایند.
این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی و سایر ملیت ها کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است.البته این مطلب بسیار بدیهی است هر دانش ،تکنولوژی ، فلسفه و مکتبی که از خارج از مرز های یک کشور به آن کشور وارد می شود نیاز به بومی سازی دارد. در این جا بد نیست به این نکته نیز اشاره کنیم که بسیاری از کارشناسان علت عدم پیشرفت کشور های در حال توسعه را همین تبعیت بومی سازی نشده ی این کشور ها از تکنولوژی و مکاتب علمی و مدیریتی غول های صنعت می دانند.زیرا بسیاری از این مکاتب نیاز به زیر ساخت های اجتماعی و فرهنگی دارد، که زمان زیادی به طول می انجامد تا این مکاتب ملکه ی ذهن افراد در این کشور های در حال توسعه شود و از طرفی بسیاری از تکنولوژی های وارداتی از کشور های پیشرو، بسیار سرمایه بر هستند و نیاز به سرمایه های کلان دارند که از عهده ی کشورهای در حال توسعه همانند کشور ما ، ایران ، خارج است. بنابراین الزاما هر نوع دانش و تکنولوژی و مکتبی که موجب پیشرفت و انقلاب اقتصادی یک کشور باشد نمی تواند در سایر کشور های نیز به همان نتیجه منجر شود.
در این نوشتار سعی کردیم که ابتدا به معرفی اصول و مفاهیم اولیه مدیریت ژاپنی بپردازیم و در ادامه نقدی بر این مفاهیم انجام دهیم که شاید کمتر دراین مورد صحبت شده باشد.
در بررسی اصول و مبانی مدیریت ژاپنی به چهار ویژگی و خصوصیت ممتاز در این مدیریت برمیخوریم که عبارتند از :
۱- اعطای امنیت شغلی به کارکنان با استخدام مادام العمر و قدردانی از تلاشهای آنان .
۲- وجود نظام ارشدّیت که بر مبنای آن ملاک ارتقاء کارکنان ، تجربه و ابتکار افراد است .
۳- مدیریت از پایین به بالا ، در مقابل مدیریت از بالا به پایین .
۴- وجود شوراهای کارگری و اخذ تمامی تصمیمات سازمانی در این شوراها.
بطورکلی میتوان محورهای اصلی مؤسسات و سازمانهای ژاپنی را بدین صورت بیان کرد :”از کارکنان، بوسیله کارکنان وبرایکارکنان”
مدیریت ژاپنی بر جریان اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالا تاکید دارد. این رویکرد باعث میشود اطلاعات بیشتری نسبت به رویکرد مچگیری در اختیار مدیران ارشد قرار گیرد. نتیجتا مشاهده شده است که خطمشیها غالبا پیش از آنکه برای تصویب نهایی به ردههای بالا گزارش شوند، از ردههای میانی نشات میگیرند. یک مزیت آشکار این رویکرد آن است که افرادی که در اجرای تصمیمات نقش دارند، در فرآیند شکلگیری آنها نیز حائز جایگاه پویایی هستند.
از مدیران انتظار میرود هر چه به جایگاه بالاتری در سازمان نائل میشوند، افتادهتر و سادهتر ظاهر شوند. شخصیت فردی و فرهمندی، جزء پیشنیازهای مدیریت موثر محسوب نمیشوند.
وظیفه کلیدی مدیر ژاپنی، ایجاد فضایی مناسب برای موفقیت گروه است. بدین منظور او باید همواره در دسترس و مشتاق به تشریک دانش خویش با گروه باشد. در ازای این رویکرد باز، وی نیز از اعضای گروه توقع دارد او را در جریان کامل میزان پیشرفت ماموریت بگذارند. اینگونه رابطه متقابل، شاکله مدیریت موفق و کار تیمی را میسازد.
دستورالعملهای مدیران ممکن است برای غربیان بینهایت مبهم به نظر برسد؛ و این غالبا موجب سردرگمی و خستگی آنان میشود. در نگاه کلان، تفاوت در سبکهای ارتباطی عامل اصلی این مشکل است. ژاپنیها به عنوان کاربران زبان رمزی (که در آن، آنچه فرد اظهار میکند، لزوما منظور اصلی او نیست) نیازمند دستورالعملهای مستقیم و صریح نیستند. کارکنان ژاپنی منظور رییس را به فراست درمییابند؛ و واکنش مقتضی را از خود بروز میدهند. از این رو هنگامی که وظایف محوله مبهم یا مخدوش به نظر میرسند، غالبا لازم است برای شفافسازی آنها سوال کنید. تلاش برای فهم روشن مسائل از ابتدا، بسیار سودمندتر از فهم مبهم و تولید نتایج ضعیف یا ایجاد تنش در رابطه است.
شخصیت فردی و فرهمندی، جزء پیشنیازهای مدیریت موثر محسوب نمیشوند.
فرهنگ تجارت ژاپنی
فرهنگ ژاپنی برخلاف اکثر فرهنگهای تجارت کشورهای دنیا که کم و بیش متاثر از فرهنگ آمریکایی است، دست نخوردهتر باقی مانده است. اکثر تاجران و مهاجران در اولین برخورد خود با ژاپنیها احساس خوبی نخواهند داشت، اما معمولا بیشتر آنها بعد از مدتی این احساس را ترک کرده و از همکاران ژاپنی خود درس میگیرند.
در فرهنگ تجارت ژاپنی، غیرمعمول نیست که قراردادها بر پایه رابطههای خصوصی و خانوادگی بنا شود. یعنی دو نفر باید از قبل با هم آشناییت داشته و همدیگر را خوب بشناسند. به معنای دیگر، عقد قراردادها از روی احترام و آشناییت متقابل انجام میگیرد.
تجارت به طریقی انجام میگیرد که هر طرف از نظر اخلاقی به طرف مقابل متعهد و مسوول باشد.
ژاپن کشوری است که واژه «ما» به جای «من» در آن ارزش بسیار بالاتری دارد. آنها قبل از به مرحله عمل آوردن هر تصمیم مهمی، آن را به بحث میگذارند. گروهگرایی به جای فردگرایی در این کشور رونق دارد. شما نیز قبل از اینکه بتوانید پیشنهادات خود را مطرح کرده یا به مرحله عمل درآورید، باید عضو گروه شوید.
برخلاف آمریکاییها که بسیار رکگو و روراست هستند، ژاپنیها ترجیح میدهند همه مسائل را رکوروراست به آنها نگویید و آن مطلب را در لفافه و با اشاره مطرح کنید. همه تلاش آنها بر این است که آن نکته و مطلب باعث آزار و ناراحتی کسی نشود و به کسی بر نخورد. برای این منظور باید سعی کنید تا قبل از حرف زدن آن را خوب بررسی کرده و برای جواب دادن به کسی عجله نکنید.
در ژاپن وقتشناسی نشانه احترام است. هرچیز که باعث از بین رفتن غرور، شان و اعتبار اجتماعی شود در تجارت و معاملات ژاپنیها بسیار مضر است. برای این منظور شما باید همه توان خود را به کار گیرید تا این احترام حفظ شود. یکی از بهترین راههایی که نشان میدهد شما برای طرف مقابلتان احترام زیادی قائل هستید، این است که سر قرارها به موقع بروید و وقتشناس باشید.
در این کشور ارائه خدمات به مشتری در اولویت است. اگر به ژاپن سفر کنید، از نزدیک مشاهده خواهید کرد که همه کارمندان و مسوولان همه ادارات، برای خدمت به شما بسیار مشتاق و داوطلب خواهند بود. احتمالا از این مساله بسیار تعجب خواهید کرد. ژاپنیها عقیده دارند که رسیدگی به کارهای ارباب رجوع در اولویت همه امور است.
در ژاپن ترجیح داده میشود به جای فرستادن نامه، فکس یا ایمیل، مستقیما تماس گرفته شود. این به آن دلیل است که ارزش قائل شدن برای وقت طرف مقابل بسیار اهمیت دارد.
ژاپن مثل اکثر کشورهای آسیایی خصیصه هدیه دادن را حفظ کرده است. برای مهمانشهای خود هدیه تهیه کنید تا بتوانید از این طریق حس مهماننوازی و علاقه خود را به آنها نشان دهید. برای پرداخت صورتحساب تعارف کنید چرا که اینکار نشانه احترام است.اینها تماما گوشه ای بود از مکتب مدیریت ژاپنی که ریشه در فرهنگ کاری و غنی ژاپن از دیر باز تا کنون دارد.
همانطورکه گفته شد این خصایص ویژه ژاپنی ها، جهانیان را به موضوع مدیریت بی نظیر آنها جلب کرد و منجر به نظریه ای به نام ” نظریه ی Z” توسط اوچی و جوران در سال ۱۹۸۱ شد. این نظریه به معنی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی در سازمان های امریکایی است.
ویلیام اوچی می گوید که اگر سبک مدیریت ژاپنی را در ساختار سازمانهای امریکایی به کار بگیریم، این سازمانها کارایی بیشتری پیدا می کنند. او این روش را تئوری Z معرفی می کند.
همانطور که در جدول قابل مشاهده است الگوی z الگویی است که از دیدگاه این نظریه پردازان بهترین های مدیریت دو غول صنعت را در خود جای داده است اما آیا واقعا این الگو میتواند برای تمامی سازمان ها جواب گو باشد ، آیا مکتب مدیریت یا رهبری ژاپنی همان گونه که در رسانه ها و کتاب های دانشگاهی از آن یاد می شود ،همانگونه نیز در سازمان های ژاپنی عمل می کند؟ آیا می توان مشکلات مدیریتی را از طریق الگو سازی حل کرد؟ در پست هفته ی آینده مروری براین پرسشها انجام خواهدشد.
این مطالب برگرفته از http://www.mahdisadeghi.com/fa/?p=223 می باشد.