به وبلاگ من خوش آمدید

این وبلاگ متعلق است به سید محمد کاظمی ،کارشناسی ارشد رشته مدیریت بازرگانی،گرایش بازاریابی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال.هدف من از ایجاد این وبلاگ قراردادن جدیدترین و کارآمدترین مطالب مدیریتی و جزوات کلاسهای درسی و ...که در جهت تقویت افکار مثبت قابل استفاده برای عموم دانشجویان و هموطنان عزیز باشد. امید دارم با نظرات و پیشنهادات خود مرا در هر چه بهتر شدن این وبلاگ یاری فرمایید.  با تشکر :سید محمد کاظمی

داستان آنکه شنید و آنکه نشنید

داستان آنکه شنید و آنکه نشنید 

مردی متوجه شد که گوش همسرش سنگین شده و شنوایی اش کم شده است...

 به نظرش رسید که همسرش باید سمعک بگذارد ولی نمی دانست این موضوع را چگونه با او درمیان بگذارد.
به این خاطر، نزد دکتر خانوادگی شان رفت و مشکل را با او درمیان گذاشت.
دکتر گفت: برای اینکه بتوانی دقیقتر به من بگویی که میزان ناشنوایی همسرت چقدر است ، آزمایش ساده ای وجود دارد. این کار را انجام بده و جوابش را به من بگو...
« ابتدا در فاصله 4 متری او بایست و با صدای معمولی ، مطلبی را به او بگو. اگر نشنید ، همین کار را در فاصله 3 متری تکرار کن. بعد در 2 متری و به همین ترتیب تا بالاخره جواب بدهد. »

آن شب همسر آن مرد در آشپزخانه سرگرم تهیه شام بود و خود او در اتاق پذیرایی نشسته بود. مرد به خودش گفت: الان فاصله ما حدود 4 متر است. بگذار امتحان کنم.
سپس با صدای معمولی از همسرش پرسید:
« عزیزم ، شام چی داریم؟ » جوابی نشنید بعد بلند شد و یک متر به جلوتر به سمت آشپزخانه رفت و همان سوال را دوباره پرسید و باز هم جوابی نشنید. بازهم جلوتر رفت و به درب آشپزخانه رسید. سوالش را تکرار کرد و بازهم جوابی نشنید. این بار جلوتر رفت و درست از پشت همسرش گفت: « عزیزم شام چی داریم؟ »
و همسرش گفت:

« مگه کری؟! » برای چهارمین بار میگم: « خوراک مرغ » !!

حقیقت به همین سادگی و صراحت است.

مشکل ، ممکن است آن طور که ما همیشه فکر میکنیم ، در دیگران نباشد ؛ شاید در خودمان باشد...

داستان کوهنورد و خدا

داستان کوهنورد و خدا

 

داستان را در دلتان با صدای بلند و با توجه بخوانید. مطمئنا تا سال ها آن را در خاطر خواهید داشت.

داستان درباره یک کوهنورد است که می خواست از بلندترین کوه ها بالا برود او پس از سال ها آماده سازی، ماجراجویی خود را آغاز کرد ولی از آنجا که افتخار این کار را فقط برای خود می خواست، تصمیم گرفت تنها از کوه بالا برود.او سفرش را زمانی آغاز کرد که هوا رفته رفته رو به تاریکی میرفت ولی قهرمان ما به جای آنکه چادر بزند و شب را زیر چادر به شب برساند، به صعودش ادامه داد تا این که هوا کاملاٌ تاریک شد.به جز تاریکی هیچ چیز دیده نمیشد سیاهی شب همه جا را پوشانده بود و مرد نمیتوانست چیزی ببیند حتی ماه وستاره ها پشت انبوهی از ابر پنهان شده بودند .کوهنورد همانطور که داشت بالا میرفت، در حالی که چیزی به فتح قله نمانده بود، ناگهان پایش لیز خورد و با سرعت هر چه تمامتر سقوط کرد..سقوط همچنان ادامه داشت و او در آن لحظات سرشار از هراس، تمامی خاطرات خوب و بد زندگی اش را به یاد میآورد. داشت فکر میکرد چقدر به مرگ نزدیک شده است که ناگهان احساس کرد طناب به دور کمرش حلقه خورده و وسط زمین و هوا مانده است.حلقه شدن طناب به دور بدنش مانع از سقوط کاملش شده بود. در آن لحظات سنگین سکوت، چاره ای نداشت جز اینکه فریاد بزند:"خدایا کمکم کن”. ناگهان صدایی از دل آسمان پاسخ داد از من چه میخواهی ؟ - نجاتم بده.
- واقعاٌ فکر میکنی میتوانم نجاتت دهم.
- البته تو تنها کسی هستی که میتوانی مرا نجات دهی.
- پس آن طناب دور کمرت را ببر
برای یک لحظه سکوت عمیقی همه جا را فرا گرفت و مرد تصمیم گرفت با تمام توان به طناب بچسبد و آن را رها نکند.روز بعد، گروه نجات آمدند و جسد منجمد شده یک کوهنورد را پیدا کردند که طنابی به دور کمرش حلقه شده بود در حالیکه تنها یک متر با زمین فاصله داشت!!و شما؟ شما تا چه حد به طناب زندگی خود چسبیده اید؟ آیا تا به حال شده که طناب را رها کرده باشید؟
هیچگاه به پیامهایی که از جانب خدا برایتان فرستاده میشود توجه کرده اید.
هیچگاه نگویید که خداوند فراموشتان کرده یا رهایتان کرده است.

هیچگاه تصور نکنید که او از شما مراقبت نمیکند و به یاد داشته باشید خدا همواره مراقب شماست.

بینش تصمیم گیری خوب

بینش تصمیم گیری خوب  

گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند.
یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده.
تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.
3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد.
قطار در حال آمدن بود و سوزنبان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد ...
سوزنبان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و از این طریق جان 3 فرزند را نجات دهد و نتها 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

سوال: اگر شما به جای سوزنبان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟

بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور ... ؟
در این تصمیم، آن (1) کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک (ریل سالم) بازی کنند، قربانی می شود.
این نوع تصمیم گیری معضلی است که هر روز در اطراف ما، در اداره، در جامعه در سیاست و به خصوص در یک جامعه غیردموکراتیک اتفاق می افتد، دانایان قربانی نادانان قدرتمند و احمقان زورمند و تصمیم گیرنده می شوند.
کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت.
کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.
اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه و عاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک احمق نبود.
مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.
گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.
زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار که با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.

"به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست... و آنچه که محبوب است همیشه حق نیست!" 

این مطالب برگرفته از وبلاگ  MBA می باشد.

دست فروشی که پولدارترین شد!

دست فروشی که پولدارترین شد!

تام واتسون پولدارترین مرد جهان بر خلاف سایر همکاران دست فروش خود هیچ وقت جای ساکنی نداشت،همیشه در کوچه ها همراه وسایل خیاطی و موسیقی اش به دنبال مشتری می گشت و در کار خود به هیچ موفقیت و پیشرفتی نمی رسید ولی همیشه به این دو اصل ایمان داشت و آنها را به کار می گرفت: اول احترام به مشتری و دوم ظاهر فروشنده. هیچ وقت کارش را تعطیل نمی کرد و معتقد بود که هیچ چیز جای پشتکار را نمی گیرد. او در 18 سالگی حسابدار یک قصابی شد ولی از کارش راضی نبود و این کار را هم ترک کرد،مدتی بیکار بود و فکر می کرد فردا چکار کند ولی هیچ وقت به گذشته اش فکر نمی کرد که افسوس بخورد.

سرانجام کارمند شرکت NCR شد و در مدت کوتاهی به مقام مدیر فروش شرکت رسید ولی در اثر یک اتفاق از آن شرکت اخراج شد و موقعی که از این شرکت می رفت به دوستان خود گفت : که من به این امید از این شرکت می روم که شرکتی بزرگتر از این شرکت تاسیس کنم و بالاخره او رویایش را در واقعیت دید و در سال 1915 شرکت IBM راتاسیس کرد.

در سال 1956 وقتی تمام امور را به پسرش سپرد این شرکت دارای 886 دفتر و 6کارخانه در آمریکا و 227 دفتر در سراسر دنیا داشت در سال 1980 یعنی 29سال پیش تعدا کارکنان این شرکت از مرز 340000 نفر گذشت.

او به هوش،استعداد و شانس اعتقاد نداشت و تنها اراده و پشتکار را نعمتهای بزرگ خدا می دانست.

تام واتسون می گوید :

بسیاری هستند که از کار خود رضایت ندارند ولی جسارت آن را ندارند که برای تغییر چنین شرایطی کوچکترین قدمی بردارند.

رابرت راسل نویسنده معروف درباره ی او می گوید:

واتسون مانند هر فروشنده موفق برای ظاهر اهمیت قائل بود و می کوشید با مشتری ها رفتار مناسبی داشته باشد.  

این مطالب بر گرفته از http://www.iran-eng.com/showthread.php می باشد.

مدیریت ژاپنی

مدیریت ژاپنی 

امروزه در اکثر محافل صنعتی و دانشگاهی ، کشور ژاپن را  یکی از بارز ترین نمود های پیشرفت در میان کشور های تازه توسعه یافته مثال می زنند که با تکیه بر فرهنگ های زیر بنایی ژاپنی و در آمیختن این فرهنگ کهن با علوم وتکنولوژی قرن بیست و یکمی توانسته است  جزو ابر قدرت های صنعت باشد و با کشور هایی مثل آلمان و آمریکا رقابت کند. بنا براین مطلب این هفته را اختصاص دادیم به جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی که کمتر مورد تاکید قرار گرفته است.به طوری که یکی  از نظریه‌های مدیریتی موفق که مربوط به عصر حاضر نیز می‌باشد وتحولات شگرفی را در مدیریت ایجاد نموده است ، “نظریه مدیریت ژاپنی”است .

آمار رسمی نشان می‌دهد که رشد بهره‌وری صنایع ژاپن از سال ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۸ بر مبنای مدیریت ژاپنی چهار برابر شده است، درحالیکه در همین مدت ، آمریکا ، انگلیس و آلمان کمتر از نصف این مقدار رشد بهره‌وری داشته‌اند و این نشان دهنده  برتری مدیریت ژاپنی بر مدیریت غربی بوده است.

امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبک رهبری ژاپنی به عنوان سبک برتر نسبت به سبک رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت “ساخت ژاپن” برای هر بیننده چیزی جز کیفیت پایین برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریکا مملو از کالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه کالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الکترونیک توجه واحترام همگان را به خود جلب کرده است و همین  موفقیت سبک مدیریت ژاپنی به کسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (کاتزنشتاین ۱۹۹۱). بسیاری آشکارا معتقدند اگر شرکتهای آمریکایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت کنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، کاری که در گذشته ای نه چندان دور شرکتهای آمریکایی مجبور شدند بدان اقدام نمایند.

 این دیگر یک باور عمومی شده است که ماحصل تبعیت شرکتهای آمریکایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریکائیها را قادر خواهد ساخت که بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و کیفیت و روحیه را میان کارکنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی که منعکس کننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا کرد که این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شرکتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدکردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند که فنون رهبری آنها برتر است در صورتی که به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شرکتهای آمریکایی و سایر ملیت ها کاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از کل فلسفه آنان اشتباه است.البته این مطلب بسیار بدیهی است هر دانش ،تکنولوژی ،  فلسفه و مکتبی که از خارج از مرز های یک کشور به آن کشور وارد می شود نیاز به بومی سازی دارد. در این جا بد نیست به این نکته نیز اشاره کنیم که بسیاری از کارشناسان علت عدم پیشرفت کشور های در حال توسعه را همین تبعیت بومی سازی نشده ی این کشور ها از تکنولوژی و مکاتب علمی و مدیریتی غول های صنعت می دانند.زیرا بسیاری از این مکاتب نیاز به زیر ساخت های اجتماعی و فرهنگی دارد، که زمان زیادی به طول می انجامد تا این مکاتب ملکه ی ذهن افراد در این  کشور های در حال توسعه شود و از طرفی بسیاری از تکنولوژی های وارداتی از کشور های پیشرو، بسیار سرمایه بر هستند و نیاز به سرمایه های کلان دارند که از عهده ی کشورهای در حال توسعه همانند کشور ما ، ایران ، خارج است. بنابراین الزاما هر نوع دانش و تکنولوژی  و مکتبی که موجب پیشرفت و انقلاب اقتصادی یک کشور باشد نمی تواند در سایر کشور های نیز به همان نتیجه منجر شود.

در این نوشتار سعی کردیم که ابتدا به معرفی اصول و مفاهیم اولیه مدیریت ژاپنی بپردازیم و در ادامه نقدی بر این مفاهیم انجام دهیم که شاید کمتر دراین مورد صحبت شده باشد.

در بررسی اصول و مبانی مدیریت ژاپنی به چهار ویژگی و خصوصیت ممتاز در این مدیریت برمی‌خوریم که عبارتند از :

۱-      اعطای امنیت شغلی به کارکنان با استخدام مادام العمر و قدردانی از تلاشهای آنان .

۲-      وجود نظام ارشدّیت که بر مبنای آن ملاک ارتقاء کارکنان ، تجربه و ابتکار افراد است .

۳-      مدیریت از پایین به بالا ، در مقابل مدیریت از بالا به پایین .

۴-      وجود شوراهای کارگری و اخذ تمامی تصمیمات سازمانی در این شوراها.

بطورکلی می‌توان محورهای اصلی مؤسسات و سازمانهای ژاپنی را بدین صورت بیان کرد :”از کارکنان، بوسیله کارکنان وبرای‌کارکنان”

مدیریت ژاپنی بر جریان اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالا تاکید دارد. این رویکرد باعث می‌شود اطلاعات بیشتری نسبت به رویکرد مچ‌گیری در اختیار مدیران ارشد قرار گیرد. نتیجتا مشاهده شده است که خط‌مشی‌ها غالبا پیش از آنکه برای تصویب نهایی به رده‌های بالا گزارش شوند، از رده‌های میانی نشات می‌گیرند. یک مزیت آشکار این رویکرد آن است که افرادی که در اجرای تصمیمات نقش دارند، در فرآیند شکل‌گیری آنها نیز حائز جایگاه پویایی هستند.

از مدیران انتظار می‌رود هر چه به جایگاه بالاتری در سازمان نائل می‌شوند، افتاده‌تر و ساده‌تر ظاهر شوند. شخصیت فردی و فرهمندی، جزء پیش‌نیازهای مدیریت موثر محسوب نمی‌شوند.
وظیفه کلیدی مدیر ژاپنی، ایجاد فضایی مناسب برای موفقیت گروه است. بدین منظور او باید همواره در دسترس و مشتاق به تشریک دانش خویش با گروه باشد. در ازای این رویکرد باز، وی نیز از اعضای گروه توقع دارد او را در جریان کامل میزان پیشرفت ماموریت بگذارند. این‌گونه رابطه متقابل، شاکله مدیریت موفق و کار تیمی ‌را می‌سازد.
دستورالعمل‌های مدیران ممکن است برای غربیان بی‌نهایت مبهم به نظر برسد؛ و این غالبا موجب سردرگمی ‌و خستگی آنان می‌شود. در نگاه کلان، تفاوت در سبک‌های ارتباطی عامل اصلی این مشکل است. ژاپنی‌ها به عنوان کاربران زبان رمزی (که در آن، آنچه فرد اظهار می‌کند، لزوما منظور اصلی او نیست) نیازمند دستورالعمل‌های مستقیم و صریح نیستند. کارکنان ژاپنی منظور رییس را به فراست درمی‌یابند؛ و واکنش مقتضی را از خود بروز می‌دهند. از این رو هنگامی‌ که وظایف محوله مبهم یا مخدوش به نظر می‌رسند، غالبا لازم است برای شفاف‌سازی آنها سوال کنید. تلاش برای فهم روشن مسائل از ابتدا، بسیار سودمند‌تر از فهم مبهم و تولید نتایج ضعیف یا ایجاد تنش در رابطه است.
شخصیت فردی و فرهمندی، جزء پیش‌نیاز‌های مدیریت موثر محسوب نمی‌شوند.
فرهنگ تجارت ژاپنی
فرهنگ ژاپنی برخلاف اکثر فرهنگ‌های تجارت کشورهای دنیا که کم و بیش متاثر از فرهنگ آمریکایی است، دست نخورده‌تر باقی مانده است. اکثر تاجران و مهاجران در اولین برخورد خود با ژاپنی‌ها احساس خوبی نخواهند داشت، اما معمولا بیشتر آنها بعد از مدتی این احساس را ترک کرده و از همکاران ژاپنی خود درس می‌گیرند.
در فرهنگ تجارت ژاپنی، غیرمعمول نیست که قراردادها بر پایه رابطه‌های خصوصی و خانوادگی بنا شود. یعنی دو نفر باید از قبل با هم آشناییت داشته و همدیگر را خوب بشناسند. به معنای دیگر، عقد قراردادها از روی احترام و آشناییت متقابل انجام می‌گیرد.
تجارت به طریقی انجام می‌گیرد که هر طرف از نظر اخلاقی به طرف مقابل متعهد و مسوول باشد.
ژاپن کشوری است که واژه «ما» به جای «من» در آن ارزش بسیار بالاتری دارد. آنها قبل از به مرحله عمل آوردن هر تصمیم مهمی، آن را به بحث می‌گذارند. گروه‌گرایی به جای فردگرایی در این کشور رونق دارد. شما نیز قبل از اینکه بتوانید پیشنهادات خود را مطرح کرده یا به مرحله عمل درآورید، باید عضو گروه شوید.
برخلاف آمریکایی‌ها که بسیار رک‌گو ‌و‌ روراست هستند، ژاپنی‌ها ترجیح می‌دهند همه مسائل را رک‌و‌روراست به آنها نگویید و آن مطلب را در لفافه و با اشاره مطرح کنید. همه تلاش آنها بر این است که آن نکته و مطلب باعث آزار و ناراحتی کسی نشود و به کسی بر نخورد. برای این منظور باید سعی کنید تا قبل از حرف زدن آن را خوب بررسی کرده و برای جواب دادن به کسی عجله نکنید.
در ژاپن وقت‌شناسی نشانه احترام است. هرچیز که باعث از بین رفتن غرور، شان و اعتبار اجتماعی شود در تجارت و معاملات ژاپنی‌ها بسیار مضر است. برای این منظور شما باید همه توان خود را به کار گیرید تا این احترام حفظ شود. یکی از بهترین راه‌هایی که نشان می‌دهد شما برای طرف مقابلتان احترام زیادی قائل هستید، این است که سر قرارها به موقع بروید و وقت‌شناس باشید.
در این کشور ارائه خدمات به مشتری در اولویت است. اگر به ژاپن سفر کنید، از نزدیک مشاهده خواهید کرد که همه کارمندان و مسوولان همه ادارات، برای خدمت به شما بسیار مشتاق و داوطلب خواهند بود. احتمالا از این مساله بسیار تعجب خواهید کرد. ژاپنی‌ها عقیده دارند که رسیدگی به کارهای ارباب رجوع در اولویت همه امور است.
در ژاپن ترجیح داده می‌شود به جای فرستادن نامه، فکس یا ایمیل، مستقیما تماس گرفته شود. این به آن دلیل است که ارزش قائل شدن برای وقت طرف مقابل بسیار اهمیت دارد.
ژاپن مثل اکثر کشورهای آسیایی خصیصه هدیه دادن را حفظ کرده است. برای مهمانش‌های خود هدیه تهیه کنید تا بتوانید از این طریق حس مهمان‌نوازی و علاقه خود را به آنها نشان دهید. برای پرداخت صورتحساب تعارف کنید چرا که این‌کار نشانه احترام است.اینها تماما گوشه ای بود از مکتب مدیریت ژاپنی که ریشه در فرهنگ کاری و غنی ژاپن از دیر باز تا کنون دارد.

همانطورکه گفته شد این خصایص ویژه ژاپنی ها، جهانیان را به موضوع مدیریت بی نظیر آنها جلب کرد و منجر به  نظریه ای به نام ” نظریه ی Z” توسط اوچی و جوران در سال  ۱۹۸۱  شد. این نظریه به معنی استفاده از سبک مدیریت ژاپنی در سازمان های امریکایی است.

ویلیام اوچی می گوید که اگر سبک مدیریت ژاپنی را در ساختار سازمانهای امریکایی به کار بگیریم، این سازمانها کارایی بیشتری پیدا می کنند. او این روش را تئوری Z معرفی می کند.

همانطور که  در جدول قابل مشاهده است الگوی z  الگویی است که از دیدگاه  این نظریه پردازان بهترین های مدیریت دو غول صنعت را در خود جای داده است اما آیا واقعا این الگو میتواند برای تمامی سازمان ها جواب گو باشد ، آیا مکتب مدیریت یا رهبری ژاپنی همان گونه که در رسانه ها و کتاب های دانشگاهی از آن یاد می شود ،همانگونه نیز در سازمان های ژاپنی عمل می کند؟ آیا می توان مشکلات مدیریتی  را از طریق الگو سازی حل کرد؟ در پست هفته ی آینده مروری براین پرسشها انجام خواهدشد. 

این مطالب برگرفته از http://www.mahdisadeghi.com/fa/?p=223 می باشد.

۱۰ ویژگی مدیران موفق

۱۰ ویژگی مدیران موفق 

رهبر و مدیری بزرگ و موفق شدن چندان کار آسانی نیست، البته آنقدرها هم که نامش نشان می دهد، سخت نیست. برای کامیابی در مدیریت باید خود را آماده گذر از فرازها و فرودهایی کنید که انتظارتان را می کشد.

به گزارش بانکی دات آی آر، مدیران موفق نه موجودات فرازمینی هستند و نه شعبده باز! آنها افرادی با ویژگی هایی خاص هستند که دستیابی به خصلت ها و پیروی از رفتارشان به شرط داشتن اراده دست یافتنی و امکان پذیر است.

در این گزارش با 10 ویژگی مدیران موفق آشنا می شوید.

1.    انتخاب دقیق اعضای تیم

مدیران موفق علاوه بر هوشیاری مثال زدنی در روابط اجتماعی و کار فروش، توانایی و مهارت در زمینه به کارگیری و گزینش کسانی را دارند که برای کار مورد نظر مناسبند. به نوعی می توان گفت، مدیر موفق کسی است که تشخیص دهد، کارمندی که قرار است استخدام کند، برای این کار ساخته شده یا نه!

2.    روابط عمومی قوی

روابط عمومی قوی در یک کلام یعنی بدانید با چه کسی چگونه صحبت کنید. مهارت برقراری ارتباط با دیگران براساس سن و جنسیت و شرایطی که شخص دارد، مهارتی است که برخورداری از آن مدیران را یک گام دیگر به موفقیت نزدیک تر می کند.

3.    پرهیز از دادن وعده های سرخرمن

هرکسی که دنبال کار باشد، مسلما در پس پرده جستجو برای کار، هدفی را دنبال می کند. یک مدیر زمانی می تواند به محبوبیت نزد زیردستانش اطمینان داشته باشد که به وعده های داده شده به کارمندانش جامه عمل پوشاند. محبوبیت هم از جمله رازهایی است که به ماندگاری و توفیق مدیر کمک شایانی می کند.

داستان کوتاه و زیبای شیر همه فن حریف

داستان کوتاه و زیبای شیر همه فن حریف

نویسنده: سیب خاطرات

یک روز آفتابی شیری در بیرون لانه اش نشسته بود و داشت آفتاب میگرفت؛ در همین حال روباهی سر رسید
روباه: می دونی ساعت چنده آخه ساعت من خراب شده.
شیر : اوه. من می تونم به راحتی برات درستش کنم.
روباه : اوه. ولی پنجه های بزرگ تو فقط اونو خرابتر می کنه.
شیر : اوه. نه. بده برات تعمیرش می کنم.
روباه : مسخره است. هر احمقی میدونه که یک شیر تنیل با چنگالهای بزرگ نمی تونه یه ساعت مچی پیچیده رو تعمیر کنه.
شیر : البته که می تونه. اونو بده تا برات تعمیرش کنم.
شیر داخل لانه اش شد و بعد از مدتی با ساعتی که به خوبی کار می کرد بازگشت. روباه شگفت زده شد و شیر دوباره زیر آفتاب دراز کشید و رضایتمندانه به خود می بالید.
بعد از مدت کمی گرگی رسید و به شیر لمیده در زیر آفتاب نگاهی کرد.
گرگ : می تونم امشب بیام و با تو تلویزیون نگاه کنم؟ چون تلویزیونم خرابه.
شیر : اوه. من می تونم به راحتی برات درستش کنم.
گرگ : از من توقع نداری که این چرند رو باور کنم. امکان نداره که یک شیر تنبل با چنگال های بزرگ بتونه یک تلویزیون پیچیده رو درست کنه.
شیر : مهم نیست. می خواهی امتحان کنی؟
شیر داخل لانه اش شد و بعد از مدتی با تلویزیون تعمیر شده برگشت. گرگ شگفت زده و با خوشحالی دور شد.

حال ببینیم در لانه شیر چه خبره؟ 

روحیه و انگیزش در سازمان

روحیه و انگیزش در سازمان ... motivation in organization
موفقیت یک سازمان به وسیله تصمیماتی که کارکنان آن می گیرند
سید ضیاءالدین مومنی

روحیه و انگیزش در سازمان
موفقیت یک سازمان به وسیله تصمیماتی که کارکنان آن می گیرند و رفتارهایی که برای انجام آنها ترغیب می شوند، تعیین می شود. از این رو یک منبع حیاتی برای مزیت رقابتی غالبا نه از داشتن هوشمندانه ترین طراحی محصول یا خدمات، بهترین استراتژی بازاریابی، فن آوری آخرین مدل، یا مدیریت مالی با شم بسیار قوی است، بلکه به واسطه برخورداری از سیستم های متناسب برای جذب، انگیزش و مدیریت منابع انسانی سازمان است. نقش منابع انسانی در دنیای امروز اهمیت مدیریت منابع انسانی و مدیریت منابع، مدیران را با بکارگیری نیروهای متخصص و کارآزموده به چند برابر افزایش داده است.این نوشتار برخی مسائل بخش مالیاتی را که ارتباط مستقیم با انگیزش نیروی انسانی دارد به بحث گذاشته است.


اهمیت ایجاد انگیزه در نیروی انسانی

در تشکیل هر سازمان عوامل و عناصر مختلفی نقش دارند که یکی از مهم ترین این منابع نیروی انسانی است که بدون شک در جهت نیل به اهداف و خواسته های سازمان نقش تعیین کننده ای دارد و چنانچه این عامل حذف شود، آنچه باقی می ماند به خودی خود قابل استفاده نمی باشد و آنچه که نیروی انسانی را تقویت می کند تا در جهت برنامه های سازمان حرکت کند، عاملی جز انگیزه نخواهد بود. امروزه دیگر مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت نظارت هستند، کارآمد نیست و نقش مدیریت به منظور ایجاد محیط کار توانمند، باید از چارچوب ذهنی، فرماندهی و کنترل محیط، به حس مسئولیت و احترام متقابل به کارکنان تبدیل شود.
همانطور که در ادبیات مدیریت بیان شده هر فرد برای انجام فعالیت به دو عامل اصلی دانش و انگیزه نیاز دارد که در پرتو برخورداری از این دو عامل می توان انجام موفق هر فعالیت هدفمندی را پیش بینی کرد و در مجموع افراد به واسطه این عوامل است که صاحب قدرت خواهند بود و با افزایش سطح این دو عامل هر سازمان می تواند تصویر روشنی از آینده را برای دستیابی به اهدافش ترسیم نماید. عدم استفاده بهینه از منابع انسانی به عنوان یکی از ورودی های سیستم سازمانی ناشی از فراوانی و دسترسی آسان به نیروی انسانی، رشد فزاینده بیکاری، عدم وجود فرصت های شغلی جایگزین و اجبار به ماندن در سازمان و ... می باشد. نیروی انسانی به همان اندازه نیز می تواند مشکل ساز باشد و مدیران را در دست یابی به اهداف سازمانی مستأصل سازد. لذا به این خاطر است که فرایند حفظ و نگهداری منابع انسانی اهمیت پیدا می کند.
صاحبنظران از سه فرآیند مدیریت منابع انسانی یعنی جذب، بهسازی(آموزش) و نگهداری نیروی انسانی، فرآیند نگهداری را مهم تر دانسته اند. حفظ و نگهداری، فرآیندی است که سازمان (مدیریت) با استفاده از عواملی چون، مسیر ترقی شغلی روشن و واضح، ارزشیابی عملکرد اثربخش، نظام پرداخت اثر بخش و ... سعی می نماید تمایل به تداوم خدمت کارکنان در سازمان را افزایش دهد. در صورتی که سازمان در فرآیندهای جذب و بهسازی نیروی کار موفق شود ولی در نگهداری آن کوتاهی نماید و بنابه دلایلی، زمینه های افت نیروی انسانی موجود در سازمان را فراهم نماید، در نیل به اهداف خود دچار شکست خواهد شد.
ممکن است سازمان به سادگی قادر به ارائه حقوق مکفی به نیروی انسانی خود نباشد، که این امر خود نیاز به بررسی جداگانه دارد. اما عوامل دیگری وجود دارد که سازمان ضمن توجه به آنها می تواند سبب انگیزش نیروی انسانی و افزایش کارآیی، در سازمان شود. در ادامه به برخی مسائل مرتبط با انگیزش منابع انسانی در بخش مالیاتی سازمان امور مالیاتی کشور به اختصار پرداخته می شود.
نظام ارزشیابی و انتصاب و ارتقای کارکنان

چگونگی ارزشیابی کارکنان و انتصاب و ارتقای آنان از عوامل بسیار مهم و تأثیرگذار در انگیزش و کارآیی نیروی انسانی به شمار می رود که متأسفانه به این مهم کمتر توجه می شود. در حال حاضر سیستم ارزشیابی کارکنان براساس نظرات شخصی ارزشیابی کننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقای کارکنان، شایسته سالاری کمرنگ بوده و در مواردی نیز اصولا مد نظر قرار نمی گیرد. اما ظاهرا برداشت می شود که افراد مناسب در پست های سازمانی مناسب به کار گمارده شده اند و این به دلیل عدم تعریف درستی از شایسته سالاری است. تعریف شایسته سالاری بایستی در قوانین، بخشنامه ها و آئین نامه ها نمود یابد. بایستی از شایسته سالاری تعریف دقیقی ارائه شود و عواملی که در این تعریف گنجانده می شوند به طور جداگانه امتیازبندی شده و پس از این مرحله است که میزان شایستگی کارکنان تعیین می گردد.بقیه مطالب در ادامه مطلب... 

اقیانوس آبی؛ استراتژی رقابت در بازار بی‌رقیب

اقیانوس آبی؛

استراتژی رقابت
در بازار بی‌رقیب 

چکیده

هدف از این مقاله، بررسی تفکر جدیدی درباره‌ استراتژی است. استراتژی و نوآوری در روشهای مرسوم، بر خلق ایده در محدوده تعیین شده و ساختار یافته صنایع موجود تمرکز دارد. نوآوری یک پدیده اتفاقی است که توسط تعداد محدودی از افراد درون شرکت، که معمولا در بخش تحقیق و توسعه فعالیت می‌کنند، به دست می‌آید. دراینجا استراتژی جدیدی با نام: استراتژی اقیانوس‌آبی معرفی می‌شود. استراتژی اقیانوس‌آبی رویکرد جدیدی از استراتژی و نوآوری است که هدف آن رشد و عملکرد پایدار شرکت است. بر خلاف استراتژی رقابتی که شرکتها به‌طور معمول سعی می‌کنند به‌جای خلق ارزش، در واقع ارزش موجود را تقسیم یا تصاحب کنند. منطق استراتژی جدید بر پایه تعدادی اصول بنیادی است که به دنبال خلق ارزش توامان برای خریداران محصولات و خدمات و خود شرکت است. با استفاده از این اصول، ابزارها و چارچوبهای طراحی شده، شرکتها قادر خواهند بود نوآوری را به یک فعالیت تکرار شدنی، نظام‌مند و فرایندی پیوسته، که همه کارکنان شرکت در آن مشارکت دارند، تبدیل‌کنند. در واقع نوآوری به درون زندگی کاری افراد شاغل در شرکت آورده می‌شود و فرهنگی را توسعه می‌دهد که ظرفیت و مسئولیت همه کارکنان را نشانه می‌گیرد.

مفهوم رنگ‌ در استراتژی
فضایی که شرکتها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده‌ فعالیت صنایع تعریف‌شده و پذیرفته شده‌است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف شده هستند. شرکتهایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا در واقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.
از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام‌: اقیانوس‌آبی وجود دارد. اقیانوس‌ آبی به تمامی صنایع و شرکتهایی گفته می‌شود که امروزه وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد. فرصتهای زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند. در این عرصه، رقابت خیلی تعریف شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی. در واقع اقیانوس‌آبی، استعاره از بازاری بکر، دست نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف‌نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش (Value Innovation)استوار است. اقیانوس‌آبی زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت ارزش‌های همزمان برای خود و مشتریانش ایجاد می‌کند. نوآوری در محصول(کالا یا خدمات) یا شیوه‌ ارایه‌ این محصولات، موجب خلق ارزش برای بازار می‌شود. همزمان، فعالیت‌هایی که دارای ارزش کمتری برای بازار حال و آینده هستند، از گردونه خارج می‌شوند. بقیه مطالب در ادامه مطلب...

سخنانی از بزرگان در مورد موفقیت

سخنانی از بزرگان در مورد موفقیت  

موفقیت، نتیجه تشخیص درست است؛ تشخیص درست، نتیجه تجربه است؛ تجربه نیز اغلب نتیجه تشخیص نادرست است.

آنتونی رابینز  

****************

موفقیت در آرزوها، نسبت مستقیم با قدرت اراده ما دارد.

دیل کارنگی

 

****************

 

سه جمله برای دستیابی به موفقیت:

 ۱) بیشتر از دیگران بدان، ۲) بیشتر از دیگران کار کن، ۳) کمتر از دیگران توقع داشته باش.

منتسب به ویلیام شکسپیر

 

******* ********

 

موفقیت به سراغ کسانی می آید که آن قدر در تلاشند که وقت نمی کنند دنبال آن بروند.

هنری تورئو

 

****************

 

پیش از آنکه بالارفتن از نردبان موفقیت را آغاز کنید، مطمئن شوید که نردبان را به ساختمان مناسب تکیه داده اید.

استفان کاوی

 

****************

 

راز موفقیت در این است که بتوانیم ایده های دیگران را کسب کنیم و به مسایل، هم از دید خود و هم از دید دیگران بنگریم.

هنری فورد

 

****************

  

اگر داشتن فکر و اندیشه مثبت به تنهایی کارساز بود، باید همه در کودکی اسب های کوچک داشته و اکنون نیز زندگی رویایی داشته باشیم؛ هر موفقیت بزرگ با عمل به دست می آید.

آنتونی رابینز

 

****************

 

گاهی افرادی به موفقیت های بزرگ می رسند، تنها به این دلیل ساده که نمی دانند کاری که به آن دست زده اند، بسیار دشوار، بلکه غیرممکن است.

آنتونی رابینز

 

****************

 

یکی از کلیدهای موفقیت این است که پیوندی سازنده بین کارهایی که انجام می دهیم و چیزهایی که دوست داریم به وجود آوریم.

آنتونی رابینز

 

****************

 

راز موفقیت آن است که شغل خود را جزء سرگرمی های خویش قرار دهید.

مارک تواین

 

****************

 

به جای اینکه سعی کنید مرد موفقیت باشید، سعی کنید مرد ارزش ها باشید.

آلبرت اینشتین

 

****************

 

یک روش عالی برای موفقیت در کار این است: افکارتان را روی کاغذ بیاورید.

برایان تریسی

 

****************

 

من از اشتباه بیش از موفقیت درس آموختم.

سرهنری دیوی

 

****************

 

اگر در اولین قدم، موفقیت نصیب ما می شد، سعی و عمل دیگر مفهومی نداشت.

موریس مترلینگ

 

****************

 

اول مشورت، دوم تصمیم و سوم انتخاب سه رکن موفقیت هستند.

لوپ دووکا

 

****************

 

احسان منفی، ترمز موفقیت ماست؛ ترمزهای خود را رها کنید.

برایان تریسی

 

****************

 

هر موفقیت بزرگی نتیجه هزاران تلاش کوچک و عادی است که مورد توجه و ستایش دیگران قرار نمی گیرد.

برایان تریسی

 

****************

 

هرچه صبر بیشتر باشد، دقت بیشتر است و هرچه دقت بیشتر باشد، موفقیت بیشتر است.

کریستوفر مارلو

 

****************

 

بیشتر افراد برای مرگ ناگهانی آماده ترند تا موفقیت ناگهانی.

گیل فلان

 

****************

 

مرد عاقل همواره ۹ نکته را درنظر دارد: روشن دیدن، خوب گوش دادن، مهربان سخن گفتن، آداب داشتن ،راستگو بودن، انجام وظیفه کردن، پرسیدن هنگام تردید، خود را از خشم دور نگاه داشتن و در عین موفقیت، عادل و منصف بودن.

کنفوسیوس

 

****************

 

هرجا موفقیت بزرگی ببینید، انبوهی از ناکامی ها را در مسیر آن مشاهده می کنید.

آنتونی رابینز

 

****************

 

هیچ موفقیت حقیقی به دست نمی آید، مگر اینکه با ارزش های اساسی ما مطابقت داشته باشد.

آنتونی رابینز

 

****************

   

راز موفقیت این است: هدف را بی وقفه دنبال کنید.

آنا پاولوفا 

 

این مطالب از وبلاگ دانشجویی مدیریت بازرگانی دانشگاه پیام نور گرفته شده است.